今天主要講三個方面：一是我對網(wǎng)絡(luò)的理解，二是2002年到2006年期間我在香港做代理商的經(jīng)歷；三是講講鮑麥克斯在服務(wù)方面的創(chuàng)新。

  （1）關(guān)于網(wǎng)絡(luò)，我們跟網(wǎng)絡(luò)涉及的有三個方面：一是如何與產(chǎn)品結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)，二是如何與物流結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)，三是如何與服務(wù)結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)。就我們行業(yè)來說，我更關(guān)注的是產(chǎn)品+網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)+網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在做產(chǎn)品+網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該是單臺的跟網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的功能應(yīng)該落地。作為制造廠家，我們關(guān)心的是產(chǎn)品賣出去之后能通過網(wǎng)絡(luò)了解產(chǎn)品的狀況、故障。作為用戶希望我們的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)化之后能讓他們的利潤得到提升。另外是在全球的銷售方面，如何能夠讓現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)知識來提高服務(wù)水平。只有落地了才是真實(shí)的。

  （2）關(guān)于代理方面，現(xiàn)在我們到了最難的時候，大家的利潤空間越來越小。其實(shí)我也經(jīng)歷過，我在2002年進(jìn)入代理商行業(yè)后，當(dāng)時的銷售額是7600萬，代理了二三十家品牌產(chǎn)品，客戶有一千多家。我到那里經(jīng)過半年時間，深刻體會到兩點(diǎn)，一是做代理兩頭受氣，二是代理的利潤非常薄。后來我和同事提出了大膽的改革，重新的定位：怎樣能夠與供應(yīng)商有談判的話語權(quán)。首先對代理的品牌進(jìn)行了壓縮，最終是減至八家，三年時間內(nèi)，我們要讓這八家品牌在國內(nèi)成為前三位。四年后，我們做到了4.8億。做代理做到全國第三位是如何辦到的？剛才李總說的，要增加附加值延伸，當(dāng)時我們是第一家提出要在電子行業(yè)做技術(shù)支持，專門請了一位技術(shù)總監(jiān)，由我們代理商為芯片產(chǎn)品做技術(shù)服務(wù)。這樣一來，更方便為客戶服務(wù)，原廠家也更愿意與我們合作。

  （3）鮑麥克斯售后服務(wù)的新模式。在我們行業(yè)還有很大利潤空間的時候，大家不重視售后。隨著產(chǎn)品利潤率的下降，高成本的售后服務(wù)已經(jīng)不能滿足需要了。三年前，我們就提出了鮑麥克斯的售后服務(wù)新模式，前提是研發(fā)人員盡可能把產(chǎn)品的故障率降低，在這個前提下，再做售后工作的轉(zhuǎn)型。目前為止我們有二十個售后服務(wù)人員。這二十個售后服務(wù)人員并不只是在做售后服務(wù)。它要做三件事情：一是培訓(xùn)，給我們的特約營銷點(diǎn)、經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。二是全球備件的管理。三是做所有經(jīng)銷商的銷售，這和我們的銷售部門是不沖突的。公司的銷售部門是把產(chǎn)品給用戶，售后服務(wù)部門更多的是把產(chǎn)品給經(jīng)銷商，是做二級市場。讓原來代理商有提供技術(shù)支持的能力，甚至可以做整體方案，使代理商的附加值延伸。

    在鮑麥克斯參加過培訓(xùn)的全球服務(wù)人員，可以他們連起來的話。像滴滴打車的模式，哪一個工廠壞了我們就可以知道附近有哪些服務(wù)點(diǎn)可以幫用戶維修。代理商有了售后服務(wù)的數(shù)據(jù)就有客戶。反過來對于銷售的推動作用是非常明顯的。

    所以說，如果我們行業(yè)上中下聯(lián)合起來，加上現(xiàn)在的信息這么透明，一定會有方法解決當(dāng)前行業(yè)面臨的困境。